Transformarea organizațională începe în interior - în minți, în inimi, în conexiuni

de Mihaela Negru, RadarXpert

Transformare organizațională

Orice manager cu experiență știe: transformarea organizațională nu e despre procese, nu e despre procese și nici despre tehnologie. E despre oameni. Și mai ales despre ce NU spun acești oameni când ar trebui.

„Conversația care n-a avut loc niciodată” - nu e doar un clișeu de consultant, ci punctul nevralgic, gaura neagră care poate înghiți toate eforturile strategice. De ce evităm să purtăm aceste conversații? Pentru că sunt incomode. Pentru că ne expun vulnerabilități, ne dezvăluie conflicte adânc îngropate și ne cer să privim în oglinda adevărului - iar oglinzile au tendința să spargă imaginea ideală.

Am stat de vorbă cu Mihaela Negru, consultantă în afaceri cu peste 17 ani de experiență, care a lucrat cu organizații mari și sisteme complexe, pentru a înțelege ce înseamnă cu adevărat transformarea din interior, cum se construiește coerența și cum poți susține schimbarea fără să o compromiți.

Transformarea nu este un proces comod, dar se merită. 
Și da, aici simt că munca mea are rost.

Mihaela, cum ai descoperit pasiunea pentru strategie și transformare organizațională?

Am început cu mine, bineînțeles. M-am transformat eu și încă continui să o fac. Fiecare etapă din cariera mea a fost, de fapt, un pas către transformare. Am început cu planuri de afaceri și consultanță financiară. Acolo am învățat să văd clar mecanismele – cum funcționează sau de ce se blochează o organizație. Apoi, alți 5 ani au fost doar despre a conduce zeci de proiecte complexe – de la structură internă, la atragere de investiții și raportare către finanțatori. A fost primul meu contact serios cu sistemele vii, care trebuie gestionate, nu doar gândite.

Când am lansat propriile afaceri, am înțeles și pe pielea mea cât de greu e să construiești ceva coerent fără un sens strategic real. A fost momentul în care munca livrată altora, a devenit introspecție către mine.

În ultimii 5 ani, munca mea a căpătat altă scară: am trecut de la companii individuale la sisteme întregi. De la idei, la politici. De la oameni, la structuri cu impact național. Aici mi-am rafinat viziunea: transformarea nu ține doar de ce decizi – dar de cum susții procesul după decizia deja luată.

Toate aceste experiențe m-au dus, firesc, spre strategie și transformare organizațională. Mai mult decât un titlu - o esență a muncii mele - am tot căutat metode, am învățat, am testat, am greșit, am îmbunătățit continuu.

Transformarea nu este un proces comod, dar se merită. Și da, aici simt că munca mea are rost.

”Transformarea devine reală

doar când ritmul deciziilor este

în armonie cu capacitatea echipei

a le integra în rutina zilnică.”

Care sunt elementele cheie pe care le urmărești atunci când facilitezi un proces de transformare organizațională?

Sunt câteva puncte esențiale la care mă uit mereu:

1. Gradul de claritate. Dacă oamenii nu știu exact ce vor să schimbe și de ce, orice plan devine o formalitate. 

Dacă ai 10 oameni în sală și primești 10 variante diferite, ai deja o problemă de claritate. Ori dacă liderii spun una, managementul înțelege alta și echipele „trag de timp” până apare o nouă direcție, deja avem o problemă cu claritatea. La fel, dacă se identifică în organizație cel puțin una din următoarele aspecte:

decizii amânate sau contradictorii, 

inițiative care se blochează undeva „pe drum”, 

oamenii nu se simt parte din construcție și manifestă o oboseală mentală,

expresii vagi de genul „noi încercăm să …” sau „e o perioadă de tranziție”, 

semnalul e clar, lipsește orientarea.

2. Nivelul de aliniere. Nu doar între lideri - și între viziune și realitatea de zi cu zi. Dacă valorile de pe perete nu se regăsesc în deciziile de luni dimineață, apare blocajul.

Întreb adesea, individual: „Ce înseamnă pentru tine această transformare?” Dacă primesc definiții diferite sau evitări – înțeleg că nu e aliniere reală. Alinierea autentică se vede în comportamente, nu în slide-uri și nici în discursuri. 

Fără această coerență între nivele, orice transformare devine fragilă. Pentru că oamenii nu urmează planuri. Oamenii urmează comportamente. 

3. Disponibilitatea de a lucra cu disconfortul. Dacă echipa are curajul să stea în întrebări grele fără să fugă în soluții rapide, știu că există potențial real. 

4. Capacitatea de a lucra împreună. Ce trebuie să fixăm în înțelegerea despre transformare ține de faptul că ea nu e un sprint condus de consultant. Mai degrabă este un maraton dus de organizație. 

De aceea, înainte de orice plan, caut: Pe cine se poate sprijini această schimbare, în interior? Cine sunt oamenii care știu deja să facă ce vrem să devenim? Acolo e punctul de pornire.

În proiecte de transformare, dar majoritatea proiectelor implică acel concept comun nouă de ”change management” - nu începem de la zero. În orice organizație, chiar și în cele cu mari dezechilibre, există cel puțin un nucleu viu – un om, o echipă, o relație de încredere – pe care poți construi. Chiar dacă nu-l găsesc, știu că trebuie să ajustez ritmul, nicidecum nu să forțez procesul.

5. Energia sistemului și ritmul procesului. Fiecare organizație are o viteză proprie de mișcare. Iar dacă nu o respecți, riști să forțezi schimbarea – și să o pierzi pe drum.

De aceea, urmăresc constant cât de repede pot merge fără să pierdem oamenii pe parcurs, câtă presiune poate duce sistemul în acel moment și când e nevoie să provoc, dar și când e mai important să protejez. Aceste repere mă ajută să păstrez echilibrul între direcție, ritm și grijă față de cei implicați.

Un ritm prea rapid generează rezistență. Un ritm prea lent creează frustrare și oboseală, uneori creează chiar și dezangajare. 

Am învățat să mă uit nu doar la ce facem, dar și cum și când o facem. De exemplu, uneori amân un atelier de strategie nu pentru că nu e important, însă pentru că echipa se află într-un moment de încărcare operațională – și nu ar fi prezentă cu adevărat.

Transformarea devine reală doar când ritmul deciziilor este în armonie cu capacitatea echipei de a le integra în rutina zilnică.

Ai pomenit de „ritmul echipei” – cum îl identifici și cum lucrezi cu el, fără a compromite obiectivele strategice?

Ritmul unei echipe nu se află în rapoarte sau în graficele de Gantt. Se simte în pauze, în felul în care oamenii răspund la provocări, în frecvența cu care apar blocaje sau conflicte nespuse. E o energie de fundal – uneori grăbită, alteori obosită, alteori pur și simplu lipsită de direcție. Ca să-l identific, observ: cum se mișcă deciziile, cât durează până când o idee devine acțiune, cât de des se revin asupra acelorași subiecte. Întreb direct: „Care e starea voastră în acest proces?” și analizez nu doar răspunsul, ci și ezitările din el.

 Apoi lucrez cu acest ritm, nu împotriva lui. Uneori e nevoie să încetinesc procesul, să ofer spațiu de clarificare și reflecție. Alteori simt că pot apăsa accelerația, pentru că echipa e pregătită și are energie pentru un pas mai mare. Nu cred într-o transformare forțată, la termen fix. Dacă împingi o echipă dincolo de limita ei de integrare, o pierzi. Dar nici nu cred în a merge prea lent, dacă sistemul are deja un impuls și îl frânezi cu „metodologii”.

 Obiectivele strategice nu sunt negociabile, dar căile și ritmul pot fi adaptate. Asta e, de fapt, cheia: să construiești o direcție clară, dar să rămâi flexibil în cum ajungi acolo. Și să știi că uneori, o pauză scurtă aduce mai mult progres decât o sesiune de strategie în forță.

Cum folosești coachingul transformațional pentru a sprijini deciziile strategice în contexte ambigue?

În contexte ambigue, pericolul nu este lipsa unei soluții, cum ne-ar plăcea nouă să credem, și cum preferă să creadă majoritatea clienților. Adevăratul pericol e în iluzia că ai una. 

Totodată, aceste situații vin la pachet și cu o presiune mare; și da, încă o dată, o presiune care vine nu din lipsa direcției, însă din existența a prea multor opțiuni. 

Și tocmai acolo, unde par a fi prea multe direcții, apare tentația de a te agăța de prima care pare rezonabilă. Nu neapărat pentru că e cea mai bună, dar pentru că nu se mai suportă incertitudinea și că vrem natural să se termine procesul de gândire. Aici apare nevoia reală de coaching – dar nu ca exercițiu de „inspirație” sau sprijin emoțional. Coachingul e un proces serios de clarificare.

Îl folosesc când vreau ca omul din fața mea să-și asume decizia. Nu pentru că i-am spus eu ce să facă, însă pentru că a ajuns singur să vadă limpede ce vrea, ce riscă și ce poate duce. Și nu e neapărat să fie într-o sesiune formală de coaching, dar și exact în mijlocul proiectelor, când e nevoie să își folosească creativitatea în a identifica o soluție potrivită. 

Coachingul e despre autonomie, e despre a-i capacita pe oameni să ia decizii fără să caute validare, să-și asume riscurile și să le susțină. Folosesc coachingul transformațional doar acolo unde vreau să construiesc autonomie. Nu ca să devin indispensabilă. Exact invers: ca să știu că, după ce am plecat, oamenii pot continua fără mine. Dacă scopul e transformarea, dependența de consultant e ultimul lucru pe care mi-l doresc.

Și în contextul companiilor cu structuri mai „răsfirate”, cum adunați oamenii în ecosisteme colaborative?

Întrebarea conține o iluzie că poți ”aduna” oamenii, ca și cum ar fi piese de lego care trebuie doar conectate. În realitate, colaborarea nu se construiește prin a-i aduna. Se construiește prin a-i face să aibă nevoie unii de alții – cu sens.

În astfel de situații, nu pornesc cu întrebarea „Cum îi conectăm?”, dar cu întrebarea „Ce îi ține deocamdată departe?” 

E adevărat că uneori problema este distanța geografică. Alteori – distanță decizională, emoțională sau de viziune. De acolo, sistemul începe să se lege. Oamenii colaborează atunci când ei singuri văd că rezultatul comun e mai valoros decât efortul individual izolat.

Ce calități consideri  indispensabile pentru un consultant în management și strategie, în contextul actual?

În contextul actual? Un consultant valoros trebuie să fie, în primul rând, un profesionist complet.

Aceasta înseamnă: gândire strategică și sistemică, claritate în analiză, capacitate de adaptare în timp real, și, o disciplină impecabilă de execuție. 

Dincolo de competențe, contează mult caracterul. Să fie ferm și totodată constructiv. Capabil să influențeze fără să creeze dependența. 

Și ar mai fi ceva: stabilitatea emoțională, atâta timp cât timpurile acum sunt volatile, accelerate în tehnologii, incerte geopolitic și cu o mare presiune pe etică. Astfel că, unui consultant bun îi trebuie mai mult decât doar expertiza. Pentru mine, tot de mai sus, înseamnă definiția profesionalismului strategic.

Cum simți că munca ta schimbă mentalități și construiește coerență în organizații?

Schimbarea reală nu începe cu proceduri. Începe cu o frază spusă altfel, cu o decizie asumată în plus, cu o întâlnire în care oamenii chiar se ascultă - aceasta ține de mentalitate. 

Iar mentalitățile nu se schimbă pentru că vine un consultant. Ele se schimbă în timp, când oamenii încep să vadă lucrurile altfel – și să le simtă pe pielea lor.

Ce pot face eu, este să creez spațiul în pot vedea o altă perspectivă a realității lor interne. Să le pun întrebările pe care nu și le pune singuri. Și atunci când oamenii încep să simtă că pot contribui – nu doar executa ceva adus din afară – se întâmplă magia: se creează coerența.

Observați că, în sensul larg consultanța pare a fi doar despre metodologii, instrumente, framework-uri, dashboard-uri, metrici, canvas-uri, și alți termeni complicați, care arată bine în PowerPoint. Au și ele un loc, și unul foarte important.

În realitate, consultanța este despre cum ajuți oamenii să privească altfel la provocările recurente.

Când o echipă se blochează, o face nu din lipsă de metodă. Se blochează pentru că nu mai vede, pentru că își spune povești false, pentru că evită să recunoască ce nu merge.

Și acolo nu intri cu modelul de pe flipchart. Intri cu o întrebare care trebuie să taie ceața, cu o liniște în care să încapă adevăruri grele, cu o conversație care n-a avut loc niciodată.

Restul – metodele, instrumentele – vin după. Și doar dacă mai e nevoie de ele. De aici, coerența nu se mai impune. Se construiește împreună.

Ce trăiri te încearcă când reușești să transformați o organizație sau o echipă blocată într-un ecosistem colaborativ și eficient?

E greu de spus în cuvinte. Nu e o euforie. E mai degrabă o liniște profundă. Un fel de ”aer curat”.

E momentul în care vezi că lucrurile se leagă, și nu pentru că ”am făcut eu ceva”, dar pentru că echipa și-a regăsit coerența. Uneori e o schimbare vizibilă, alteori e doar o frază nouă spusă într-o ședință care altădată era tăcută. Cam așa. 

P.S. din partea intervievatorului:

După ultima întrebare, Mihaela a păstrat o tăcere ce nu era nici incomodă, nici golită de sens. Era tăcerea unui om care știe că transformarea reală nu se grăbește și că disconfortul e parte din proces. În acele câteva secunde, am simțit esența muncii sale: nu e vorba doar despre soluții, ci despre crearea unui spațiu autentic, în care echipele pot găsi și modela singure răspunsurile de care au nevoie.